一個動作顯示出，阿里的新零售布局，在完成邊角定式布局后，接下來很可能會跳向中央，開始借助一貫的厚勢博弈。它的探索將變得日益復雜，也會充滿許多風險。但它的棋形，整體看上去還不錯。

　　這一動作就是昨日一項龐大融資案：本土領先的家居巨頭之一居然之家，通過釋放36%的股份，獲得了阿里與諸多企業(yè)及機構的資本奧援。其中，阿里與關聯(lián)方付出了54億，獲得了居然之家約15%的股權，已成后者第二大股東。

　　這與上述圍棋的布局邏輯如何吻合起來?

　　你知道，這不是阿里第一次動用巨額資本涉足新零售領域。其實，早在馬云提出五新前，它已經(jīng)投資銀泰、三江、蘇寧云商等諸多業(yè)態(tài)。之后，尤其2017年以來，我們看到，它牽手百聯(lián)、收購高鑫等。這些多樣化的業(yè)態(tài)，與阿里獨立發(fā)展出的盒馬鮮生，以及無人零售、智慧門店、品牌快閃店諸多小型的終端探索案例，整體展示了一個多樣化的服務矩陣，它應該是全球商業(yè)零售業(yè)迄今為止最豐富的新零售場景圖了。

　　不過，若你著眼大消費概念，在聯(lián)姻居然之家前，一個場景，阿里其實滲透有限。那就是家居行業(yè)。

　　你會說，阿里不是早就涉足其中了么?整個淘系，家居、建材不但早成為一大品類。，2014年，天貓還在業(yè)界率先提出全屋定制，匯聚品牌商家推出設計、商品、安裝一體化的全屋套餐。2017年 9月，阿里家居新零售門店HomeTimes家時代也落戶杭州西湖銀泰。

　　還有，更早時，也即阿里當年投資海爾日日順一案中，記得日日順的朋友說，雙方也會從家電延伸到家居物流服務。

　　不過，若你放眼整個行業(yè)，老實說，淘系平臺對外展示的服務，雖有定制服務，但長期以來，更多還是品類概念，業(yè)態(tài)、場景概念較弱。當年這品類客單價整體有一定優(yōu)勢，服務價值鏈較長，但是作為一種垂直縱深的布局，阿里這塊聲量并不那么高。

　　這里面其實有一些隱形的發(fā)展障礙。它就隱含在當年的全屋定制方案里，后者透露著家居行業(yè)較深的壁壘。

　　跟其他品類、行業(yè)不同的是，家居行業(yè)，不但涉及到傳統(tǒng)零售業(yè)里的人、貨、場，還關涉到個性化的創(chuàng)意與設計、復雜的物流、現(xiàn)場裝修與施工，而且每個環(huán)節(jié)都有較高的專業(yè)度，許多項目還有較長的售后服務周期。許多環(huán)節(jié)根本無法標準操作。

　　市場上有很多具有單一環(huán)節(jié)優(yōu)勢的玩家。但要找到一個能提供高度垂直的一站式服務、且有相當市場覆蓋面的平臺，屈指可數(shù)。所以，過去多年，這個行業(yè)高度分散。

　　在狹義的家居概念時代，市場格局如此。當它走向大消費時代的家居概念，市場想出現(xiàn)一個高度垂直整合且有較強覆蓋的角色，就更難了。市場確實期待更多重構力量的參與。

　　阿里當初的全屋定制是一種出色的嘗試。本質(zhì)上，它是阿里借助平臺力量落實垂直整合，有定標準的味道。但顯然，這一領域不大專業(yè)、品質(zhì)、服務訴求較高，而且還需要高度協(xié)同。如果只靠松散合作，很難體現(xiàn)效率，最終品質(zhì)也會受到影響。所以，我雖然非常認同阿里前瞻理念，但只靠它一家，即便強大如淘系，也難以真正做好。

　　不過，誰又敢忽視這一領域隱含的巨大商機呢?是的，它正從過去狹義的家居概念向著大消費時代的家居概念過渡，已成為一個富有擴充力、聚合力以及想象空間的場景。它幾乎能夠容納所有與家庭相關的消費概念。只是，在上述局面下，市場形成了一種分散、焦灼的格局，這也是產(chǎn)業(yè)裂痕與行業(yè)痛點。

　　誰能彌合這種裂痕，消除痛點，誰就最有可能率先捕捉到一個巨大的產(chǎn)業(yè)機遇。

　　因此，從這一角度，審視阿里與諸多機構聯(lián)手投資居然之家，就能體會到一種緊迫性。不過，問題也來了：

　　1、過去幾年，阿里涉足線下業(yè)態(tài)多多，為何沒有率先搞定居然之家之類的家居業(yè)態(tài)呢?

　　2、阿里能給居然之家?guī)硎裁茨?雙方合作的新阿里為什么過去沒有直接投資而這一領域，許多企業(yè)都不敢錯過。是的，2017年，居然之家營收達600億，看去很大，但若考量綜合指標，比如覆蓋以及大消費轉型，尤其是基點在哪里?

　　3、為何說，這一投資案之后，阿里新零售布局，可能會從邊、角跳向中央?

　　第一個問題，我相信阿里早有這種意識。至于為何此刻才動用巨資涉入，我認為既跟它選擇的路徑有關，也跟家居行業(yè)特點有關。前者容易理解，后者可能一眼看不出。

　　這里，我引用一下居然之家此前的投資方加華偉業(yè)合伙人兼董事長宋向前的話。

　　他說，在這類領域，錢不是最起作用的，投資方對消費品行業(yè)的理解力、服務能力、價值觀、運營理念比如與投資標的有很強的協(xié)調(diào)性。而且，跟資金饑渴性的TMT不同，消費品企業(yè)一旦自身有了一定規(guī)模，建起品牌，現(xiàn)金流會很充沛。

　　我的理解是，類似居然之家這類公司，雖有資金需求，但它們更需要戰(zhàn)略投資伙伴，能在行業(yè)經(jīng)驗、支撐體系等許多方面給予長期的幫助。

　　居然之家確實處于一個急需資金奧援周期。作為中國最大的家居連鎖企業(yè)，2017年，營收已達600億，已在全國開設223家線下門店。而該公司前不久年會上提出了新目標：2022年之前，將建設線上線下一體的新零售經(jīng)營格局，屆時實體店數(shù)量將超過600家，GMV超過1000億。2027年之前，力爭完成從大家居向大消費的轉型升級，并走出國門，實體店數(shù)量超過1200家，GMV超過2000億。

　　當然還有更細的部分，比如：家居實體版塊，預計銷售額750億，累計開店300-320家，打造20家設計創(chuàng)客空間，3家原創(chuàng)藝術空間;電商板塊，國內(nèi)注冊用戶達到30萬，國外注冊用戶破1000萬，電商平臺簽約工廠500家，設立美國、歐洲兩家海外分支機構;金融板塊，自營資產(chǎn)規(guī)模30億，托管資金規(guī)模50億，管理基金認繳規(guī)模150億元;物流板塊，完成京津冀首家智慧物流園的建設，完成全國物流園50%的布局，征地7500-10000畝，完成黃岡、咸寧兩個工業(yè)園開工建設，征地4000-5000畝;垂直森林板塊，開工3-5個項目，簽約8-10個項目;大消費板塊，銷售額4億元，完成100%增長。

　　這能讓人感受到它對于資金的渴求。事實上，過去一段，我們還看到，居然之家持續(xù)落實著區(qū)域整合。

　　不過，說到投資動向，我更加關注它對于新零售理念的認知。在我們看來，過去一段，它應該是在密集迎合著阿里的到來。

　　一個細節(jié)，也能體會到阿里此刻參與投資的獨特價值：在10多家投資方中，只有阿里屬于直接匹配的新零售行業(yè)基礎設施龍頭。其他都是知名投資機構。而它與關聯(lián)企業(yè)云峰基金共同出手，獲得了大約15%的股份，比例最高。

　　所以，可以這么說，阿里此刻參與投資家居龍頭企業(yè)，既有行業(yè)演進背景，也是投融雙方到了一個商業(yè)理念高度趨同的時刻，應該是一拍即合。

　　說到阿里之于居然之家的戰(zhàn)略價值。資本只是一面，更多還是在于它能提供以下無法替代的要素：

　　1、電商平臺服務：這是阿里最強大的部分，可以直接導流，輸出品類、共享部分用戶，提供精準的營銷，足以推動后者電商板塊目標達成。

　　2、技術與數(shù)據(jù)服務：從居然之家未來5年發(fā)展目標看，如果沒有大數(shù)據(jù)、各種ICT以及數(shù)字、智能技術，想支撐線上線下一體的運營，幾乎不可能。居然之家總裁汪林朋11日發(fā)布會后強調(diào)，未來，技術與數(shù)據(jù)會成為居然之家成長的驅(qū)動。他特意強調(diào)了AI的價值。

　　3、金融、物流等服務:居然之家也在尋求金融版圖的擴張。這個領域，以支付為核心的螞蟻金服可以給它帶來諸多支撐。此外菜鳥網(wǎng)絡則能為它的物流提供一體化的解決方案，并且能在大消費轉型的進程中，壯大居然之家更多品類的成長。

　　當然還有更多。有些是隱性的話題。比如汪林朋沒有否認,居然之家有IPO的訴求，只是沒有時間點。但他同時強調(diào)了此輪融資對于潛在IPO的價值。

　　有些話可能沒有說透。我們認為，此刻的阿里，之于居然之家，不但是強大的產(chǎn)業(yè)合作伙伴，更是一個基石投資者的角色，能給它帶來許多無形的背書價值，尤其能提高它的品牌影響力與估值。過去一段，阿里投資行動幾乎已成為一個獨立的阿里概念股板塊。

　　至于第三個問題，就是這一投資案后，阿里新零售布局為何可能會從邊、角跳向中央，我想，這與阿里在新零售領域整體布局策略有關。

　　要明白，五新戰(zhàn)略其實側重更多的是基礎設施的力量。新零售，既是阿里鍛造的基礎設施之一，由于一直是云+端模式的服務，所以新零售同時也是最能調(diào)動其他4種基礎設施的關鍵依托。所以，一年多來，阿里在新零售領域持續(xù)引爆行業(yè)，有它教育、孵化市場的用心。而且，由于直接關涉著無數(shù)民眾的生活，它也最容易形成品牌感知。

　　這里有三層結構化的魅力。之前，逍遙子內(nèi)部講話提到過，阿里已形成以淘寶為天，菜鳥為地，全市場、全渠道的新零售體系。它包括天貓及線下一體化運營的品牌店、銀泰新百貨;

　　阿里蘇寧從城市到農(nóng)村的數(shù)碼電器大軍、盒馬與大潤發(fā)為代表、與貓超結合的食品快消大軍;口碑大軍;村淘;智慧小店。如今，隨著居然之家投資案落地，一個更具品類與場景擴充力的家庭新經(jīng)濟形態(tài)已加入其中。

　　在我看來，阿里整個新零售生態(tài)，第一層是多重業(yè)態(tài);第二層是淘寶、天貓，它們屬于兩個新零售基座，也是線上最核心的入口端;第三層則是螞蟻金服、菜鳥、阿里云，它們扮演著幕后新商業(yè)基礎設施。

　　這是一個相對穩(wěn)定的架構。隨著更多業(yè)態(tài)的嫁接與聚合，它們會給阿里的技術、數(shù)據(jù)帶來更多復用的空間。數(shù)據(jù)與技術復用越頻繁，它的價值便越高，同時它的成本也會被持續(xù)攤薄。過去兩年多，阿里云許多服務的價格持續(xù)降低，這背后就有生態(tài)狀態(tài)的背景。

　　圍棋里，邊角意味著一些可以確定的地盤。它往往代表著穩(wěn)固的基礎實地。不過，如果過于固守邊角、實地、眼前的利益，大局觀會很容易迷失，從而錯失大場布局。

　　我的意思是說，截至目前，阿里新零售的布局，如果從業(yè)態(tài)來說，包括居然之家投資案在內(nèi)，已經(jīng)有8路縱隊，至少在大消費領域，幾乎覆蓋了關鍵場景。在新零售發(fā)展初期，已經(jīng)相對完整，此刻，阿里新零售布局策略上，應該到了一個多業(yè)態(tài)碰撞、融合的時刻。

　　業(yè)態(tài)碰撞與融合，就需要打破邊界，跳出邊角實地，展露出布局中央的勇氣。這對阿里來說，會是更大的挑戰(zhàn)，它會在許多垂直領域的深處遭遇無法預測的阻礙，甚至會有失敗的風險。但是，此刻的它，作為新零售乃至五新戰(zhàn)略的先導，無可回避。如果只是停留在依靠資本嫁接合作，形成一些很難融合、協(xié)同、共享的業(yè)態(tài)，隨著時間演進，阿里的基礎設施很容易遭遇邊際效益遞減。

　　我們認為，這背后的壓力，不是單一的要素，而是一個組織的開放進程、商業(yè)理念的革新、公司治理結構的提升。

　　我們確實已看到，過去一年多，阿里已經(jīng)為此做好準備，尤其是組織架構、團隊、決策機制層面的諸多變化，似乎給了阿里諸多試錯的空間。這里面有阿里集團的自信與勇氣在。

　　當然，作為觀察者，夸克點評還是要提出一些建議：

　　1、資本之外，阿里更應該展示開放的姿態(tài)。

　　類似居然之家的重大投資案，未來也是必需，但在跳向棋盤中央的阿里，更應該展示資本外的力量，尤其是技術、數(shù)據(jù)、金融、物流、營銷等基礎設施的服務。否則，資本動作過于頻繁，會給外界留下太多依靠資本捆綁帶來新零售探索的機會，它容易讓人忽視阿里基礎設施的影響力。

　　我個人覺得，過去一段，阿里資本外的力量與氣質(zhì)沒有得到強化，留下一些讓業(yè)界不適的感受。

　　2、業(yè)態(tài)、場景愈豐富，也意味著阿里的技術創(chuàng)新壓力會更重。此外，阿里入口端負載也會加重。

　　3、阿里的團隊、人才仍有許多掣肘。

　　阿里擅長C端，它極大地改變了人們的生活方式。但在B端生產(chǎn)方式上，阿里雖然已經(jīng)影響了零售、制造業(yè)，甚至重構著更多的細分領域，但若說到行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進程，這個領域，它還有很長的路要走。它現(xiàn)有的人才團隊，未來會面臨更多考驗。

　　4、阿里應該對行業(yè)保持更多敬畏之心。

　　這一點，我確實從逍遙子在居然之家融資發(fā)布會上感受到許多。他在致辭中再度強調(diào)了新零售沒有參考的方案，只有不斷落地探索。這里面有阿里謙遜的一面。

　　居然之家一案，雖然未必是阿里巨資嫁接的最后項目，但是隨著它的落地，我們認為，經(jīng)過2017年以來的探索與洗禮，阿里新零售已到了一個關鍵的周期。2018年，它需要讓外界看到更多諸多案例的成效，看到開放與賦能的價值。

　　總之，截至目前，即便阿里的新零售探索談不上多么成功，但在全球商業(yè)社會，我們還找不到比它落實行動更多的公司。它足以代表這個周期中國企業(yè)在全球化時代革新的勇氣。