2024年全年戰(zhàn)報還未公布，京東卻已經(jīng)提前鎖定“老三保衛(wèi)戰(zhàn)”的敗局。

在2022年GMV被拼多多反超后，2024年京東再被抖音反超。

據(jù)36氪消息，2024年，抖音電商的商品交易總額（GMV）約3.5萬億元，抖音電商業(yè)務負責人康澤宇在內(nèi)部會議上透露，2024年的GMV幫助抖音電商市場份額提升，已成為行業(yè)第三。

這意味著，抖音的電商業(yè)務已經(jīng)超過京東。而懸在劉強東心中的巨石越來越大。

輸?shù)綦娚淌袌龅摹暗谌呀灰巍焙螅〇|近期開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)本地生活市場，高調(diào)入局外賣市場。

聲音很大、動作也不少，京東正試圖用美團的打法，在其主場開辟第二戰(zhàn)線。

是抖音太強，還是京東太弱
頭部幾家電商巨頭早在前幾年就已經(jīng)不再公布GMV相關數(shù)據(jù)，因此PConline只能依據(jù)往年的數(shù)據(jù)來計算：

市場對于京東2023年的GMV增速并沒有統(tǒng)一口徑，但綜合各家券商的研報數(shù)據(jù)來看，2023年京東GMV增幅大概在2~4%之間。

即如果根據(jù)京東2022年3.48萬億的GMV測算，2023年京東GMV大約為3.5萬億-3.6萬億。

假設按照抖音口徑，2024年抖音電商3.5萬億的GMV已經(jīng)超過京東，那這意味著，京東2024年GMV的增速將幾乎等同于0，甚至負增長。

京東將再次刷新自2014年登陸納斯達克以來的新低（2020-2022年GMV增幅分別為25%、26%、5.6%）。

但事實上，此前PConline在分析京東2024年前三季度財報時就曾表示，京東的業(yè)績表現(xiàn)都是大幅超過市場預期的，包括四季度在國補的持續(xù)拉動下，2024年全年的收入利潤應該會有一小波新的增長。怎么GMV表現(xiàn)會被抖音后來居上？

某種程度上來說，能被抖音超過更多源于京東GMV增長的停滯而非抖音的絕對增速。

一直以來，京東區(qū)別于其他電商平臺最大的不同就是收入高，但GMV低。這是京東自營模式的天然瓶頸。

2024年上半年京東營收5514億元，遠超拼多多的1839億元，但自營模式導致GMV與營收高度重合，而阿里、拼多多的GMV構(gòu)成包含所有第三方交易額，以傭金、廣告費為主要收入。簡單來說，如果以2023年的數(shù)據(jù)來看，京東的GMV是其營收的3倍，而拼多多是16倍。

雖然這兩年京東一直在開拓3P業(yè)務，但截至去年三季度，京東的自營業(yè)務占比仍接近80%，同比上年的比重僅下降0.6個百分點。這種模式的優(yōu)勢和劣勢一樣明顯。

靠著自營模式長期建立的質(zhì)量和口碑，京東得以在早年殺出重圍，在消費者心中形成正品認知，這也是為什么一直以來在購買電子產(chǎn)品、家電等高價值大件物品時，大多數(shù)消費者會首選京東，因為信任度相對更高。

但重資產(chǎn)模式下，京東的包袱也并不小。盡管營收規(guī)模龐大，但京東的規(guī)模效應并未完全轉(zhuǎn)化為高利潤。一方面，物流和倉儲成本的剛性支出較高；另一方面，京東需要持續(xù)投入以維持其供應鏈優(yōu)勢，這限制了利潤的提升。

而在電商這個紅海市場，前有豺狼，后有虎豹，大家都需要GMV爆發(fā)以便爭取生存空間。這也是為什么去年阿里、抖音接連叫停低價戰(zhàn)略，決定重新將GMV放回第一優(yōu)先級。

京東GMV增長遇阻還有另一個重要原因是品類的滲透。

眾所周知，以家電、電子產(chǎn)品為核心品類的京東，一直都是高客單價的典型代表，但客單價高，購買頻次相對就低，相比之下，抖音電商雖然起步晚，但在服飾美妝、日用百貨這種高頻消費品類的拓展上，以及足夠其拉高GMV天花板。

2024年抖音商城（即貨架）GMV占比超40%，店播貢獻超30%，用戶主動搜索和復購心智增強，已經(jīng)形成與淘寶相似的“計劃性購物”場景。

而興趣電商的核心價值之一便在于用短視頻內(nèi)容為電商導流，這么說吧，用戶在抖音看到家電、電子產(chǎn)品測評后，直接從抖音搜索進入店播購買，僅在抖音App內(nèi)就可以形成閉環(huán)。

這意味著抖音不僅搶占了沖動消費市場，還開始侵蝕京東的核心品類。

京東也不是沒想過開拓美妝、服飾等高復購、高毛利的品類，但多大的補貼、多頻繁的加碼，也抵不過一次楊笠代言事件引發(fā)的輿論危機。

而更重要的是，去年以來多次強調(diào)低價的京東，雖然是鐵了心的要拿利潤換流量。但事實上，除了高頻品類（如快消、美妝）被分流，拼多多和抖音的夾擊下，京東仍未能有效建立低價心智。

京東亟需新的增長點。

外賣沒那么好做
2016年的烏鎮(zhèn)峰會后，美團的王興、滴滴的程維，以及當時還是今日頭條的張一鳴，還曾坐下來暢聊互聯(lián)網(wǎng)的下半場。

王興講了這么一個故事，F(xiàn)1兩大車王舒馬赫和阿隆索曾有一次經(jīng)典對決。當時雙方距離非常近，長期齊驅(qū)并駕。就在最后關頭，誰先松油門，或者誰先踩下剎車，決出勝負。

經(jīng)過長時間激動人心的僵持之后，最后阿隆索勝出了。事后別人問阿隆索為什么，他說那一刻我是這么想的，大家都不松的話，可能車毀人亡，他有小孩，我沒小孩。他應該讓我。

這個故事的最后，王興說了一句：極致的競爭是殘酷的。

第二年，美團做起打車業(yè)務，殺了滴滴一個措手不及。

中國互聯(lián)網(wǎng)用戶日均使用時長約5-6小時，已被短視頻、社交、電商等頭部App瓜分殆盡。用戶注意力永遠是稀缺資源。

而在爭奪用戶時間這件事上，超級App們玩的從來不是雙贏的游戲。

近期，京東開始高調(diào)進攻外賣市場。

目前京東App內(nèi)，外賣已經(jīng)被提升至一級入口。與買菜、超市等即時零售業(yè)務被一起放在了首頁的秒送板塊，和百億補貼并列。

值得注意的是，截至發(fā)稿前，PConline發(fā)現(xiàn)原本的“秒送”，已經(jīng)更名成“生活服務”，具體功能沒有變化。

京東做餐飲外賣這件事并不是最近才開始的。早在去年中旬，京東上線“秒送”時，就已經(jīng)同步上線了咖啡外賣，但早期只有瑞幸一個品牌入駐，當時京東并沒有過多宣發(fā)，所以半年過去了也無人知曉。

但其實，在這半年“潛伏期”里，京東一直在悄悄升級，引入更多商家。從瑞幸、庫迪、霸王茶姬、滬上阿姨等連鎖咖啡茶飲品牌，到開始引入漢堡王和永和大王等連鎖快餐品牌。只是板塊名稱仍叫做“咖啡奶茶”。

彼時PConline還分析，該階段餐飲外賣更多是作為即時配送領域的核心高頻品類，來強化大眾對于京東在即時配送能力上的認知，要說京東去搶占美團的市場還為時尚早。

現(xiàn)在看來，能不能搶到美團碗里的那點飯，還是要看京東聲音夠不夠大。

2月11日京東公開招募外賣商家入駐，宣布0傭金，已簽約商家傭金從當日起，也按照全年免傭調(diào)整。

一周后，京東再次宣布將為外賣騎手繳納五險一金。接下來2天，美團和餓了么該跟進的跟進，該發(fā)聲的發(fā)聲。外賣行業(yè)在今天才開始“卷”起勞動法。

圖源：美團官方公眾號

在發(fā)布隔天，評論區(qū)已經(jīng)清空

靠著此前在電商上的高信任度口碑，PConline注意到已經(jīng)有不少網(wǎng)友愿意主動體驗京東的外賣服務。

有網(wǎng)友對PConline表示，感覺入駐的商家相對靠譜，沒有那種只賣預制菜純外賣的小店。

PConline注意到，目前京東外賣的入駐商家基本都為有堂食店面的商家。而這對大多數(shù)消費者來說，已經(jīng)成為外賣是否有衛(wèi)生保障的一大指標。

“感覺京東還是靠譜的”，網(wǎng)友的“民心所向”讓京東已然“未戰(zhàn)先火”。畢竟，即使是在自家賽道難有敵手的抖音和小紅書，做起團購外賣也大都無人在意。

據(jù)北京商報報道，2月20日，京東外賣上線一周后，部分城市訂單量增長超100倍，已有近20萬餐飲商家申請入駐，并在高速增長中。據(jù)了解，目前京東外賣已在全國39個城市上線。

但外賣絕對沒有想象的那么好做，供應鏈和騎手規(guī)模得以構(gòu)成美團的護城河，便在于餐飲外賣的訂單密度，相比其他即時配送業(yè)務壓根不是一個量級。

達達過去主要服務于超市、藥店等即時零售訂單，配送時間寬松、路線固定，而外賣需應對餐飲高峰期的即時性、分散性需求，調(diào)度系統(tǒng)需從“計劃性配送”轉(zhuǎn)向“實時動態(tài)優(yōu)化”，這考驗的不僅僅是運力網(wǎng)絡的深度，京東還需要構(gòu)建區(qū)別于電商系統(tǒng)新的服務體系。

擺在達達面前的，是規(guī)模、密度、效率的三重壓力，也是美團曾經(jīng)的少壯派、前美團副總裁，現(xiàn)達達董事長老K（郭慶）的壓力。

進攻是最好的防守

京東為什么要做外賣這件事其實很簡單。

互聯(lián)網(wǎng)大廠布局生態(tài)的核心邏輯：表面是業(yè)務擴張，本質(zhì)是對用戶時間、數(shù)據(jù)、支付場景的終極爭奪。用戶體驗是“明線”，而商業(yè)閉環(huán)構(gòu)建、流量壟斷、數(shù)據(jù)霸權(quán)才是真正的“暗線”。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)已進入“超級App”競爭階段。京東做外賣也好、打車也好（現(xiàn)已下線），關鍵目的無非是提高用戶打開自己手機上那只小白狗的次數(shù)。

京東想要留出用戶的時間，用高頻業(yè)務（外賣）拉動低頻業(yè)務（電商），把用戶“鎖”在自己的App內(nèi)，這就是做外賣的邏輯。

用戶體驗從來都是手段，不是目的，大廠優(yōu)化體驗是為了提高用戶留存，而非單純“讓用戶更爽”。

生態(tài)競爭的根本目標，其實都是通過“高頻打低頻、數(shù)據(jù)養(yǎng)算法、閉環(huán)鎖用戶”的策略，實現(xiàn)對用戶全生命周期價值的“壟斷”。

這場戰(zhàn)爭的終局，可能是少數(shù)幾個超級生態(tài)掌控絕大多數(shù)用戶的日常生活，而新玩家將越來越難突破數(shù)據(jù)與流量的雙重壁壘。

正如美團做打車、滴滴做外賣，京東做外賣的嘗試，也只是這種殘酷競爭的一個縮影——它看似是對抗美團，實則是對抗自身增長焦慮的必然選擇。